PRESQUE DIX ANS et de coûteuses erreurs auront été nécessaires, mais maintenant c’est fait : le constructeur automobile allemand BMW est pratiquement un généraliste. Outre les modèles sportifs haut de gamme, sa tradition depuis toujours, il est présent dans les 4 x 4 et jusque dans les voitures de taille moyenne, le coeur du marché automobile mondial, grâce à sa toute récente Série 1. Cette extension de la production s’est effectuée, non pas comme initialement prévu, grâce à des fusions d’entreprises, mais sous le blason même du constructeur. Elle est aujourd’hui citée en exemple dans l’ensemble de l’industrie automobile.
Dans les années 90, BMW se sentait trop petit sur le marché. Deuxième constructeur allemand de voitures haut de gamme, sa position ne paraissait pas tenable face à une concurrence sans cesse plus forte et plus concentrée. La solution aurait pu venir de la croissance externe. En 1994, le groupe de Munich rachète le britannique Rover. L’opération résout le problème de la taille, mais c’est au prix fort. Handicapé notamment par des variations de change, BMW ne parvient pas à redresser la situation financière de sa filiale. En 1999, le groupe, jusqu’alors l’un les plus profitables d’Allemagne, accuse une perte de plus de 2,4 milliards d’euros. Les spéculations sur une éventuelle reprise de BMW par un concurrent se multiplient.
Aux problèmes financiers s’ajoute une crise de la direction. Un à un, les top managers, divisés sur la stratégie à suivre, quittent le navire : Wolfgang Reitzle part chez Ford, Bernd Pischetsrieder prend la direction de Volkswagen. Plus tard cela sera au tour de Carl Peter Forster de plier bagages pour rejoindre Opel. Et lorsque l’ancien professeur Joachim Milberg est nommé président du directoire de BMW en février 1999, pour succéder à Bernd Pischetsrieder, peu d’observateurs pensent qu’il aura assez de poigne pour redresser la barre.
En un an, la stratégie va changer du tout au tout. En mars 2000, le président annonce la vente de Rover à un investisseur et de Land Rover à Ford. Seule la Mini reste dans le groupe (lire Le Figaro Entreprises du 29 avril 2002). Tirant les leçons de l’échec britannique, le directoire et la famille Quandt (qui détient 47 % du capital) décident le recentrage sur ce qui a fait la force de BMW : le haut de gamme. « Nous sommes arrivés à la conclusion, après notre expérience avec Rover, que nous devions nous concentrer sur une chose, a expliqué récemment Helmut Panke, président du directoire depuis décembre 2001. Nous ne faisons que du premium. » La formule sera désormais pensée jusqu’au bout.
Pour gagner de nouveaux clients, le constructeur doit occuper de nouvelles niches et diversifier son offre. Vendre des voitures plus petites est impératif. Mais BMW conservera ses prix élevés. Il suffira de les justifier. Ce n’est pas si difficile. BMW jouit en effet d’une excellente image de marque. « Depuis 20 ans, les gens associent à BMW des voitures sportives, élégantes, dynamiques, aux moteurs plus puissants, avec plus de technologie, qui roulent plus vite que les autres, rappelle Ferdinand Duddenhöfer, expert automobile à l’université de Gelsenkirchen. BMW a su créer une marque émotionnelle, avec laquelle on peut rendre jaloux son voisin. » Le groupe munichois va consolider cette marque de manière systématique, chaque innovation étant déclinée en plusieurs modèles.

Des feux stop à deux vitesses

Dès l’an 2000, le constructeur lance de nouvelles voitures en rafale. A chaque fois, le principe « premium » est respecté. Quand BMW s’aventure sur le marché du 4 x 4 (Le Figaro Entreprises du 13 octobre 2003), c’est avec un engin plus chic, plus cher que les concurrents, un engin aussi qui tient mieux la route, même si ses performances en tout-terrain sont moyennes. Le X5 « doit donner aux clients l’impression de pouvoir aussi traverser un cours d’eau, même quand ils ne l’utilisent que pour aller au supermarché », souligne Helmut Panke. Le gros X5 sera suivi par un X3 plus petit, afin d’attirer des clients plus jeunes et plus citadins.
La petite berline Série 1, introduite sur le marché en septembre, est l’aboutissement de cette stratégie. Il s’agit de pénétrer l’immense marché des voitures compactes. Une arène très concurrentielle, où le constructeur risquait de perdre le sentiment d’exclusivité qu’il donnait jusqu’ici à ses clients. Là encore, c’est l’authenticité qui sauve. Comme ses grandes soeurs, par exemple, la petite BMW est propulsée par les roues arrière toutes les concurrentes sont à traction avant. « C’est une nouveauté qui assure une meilleure tenue de route », apprécie Rolf Woller, analyste automobile à la Bayerische Hypo- und Vereinsbank (HVB). Cette différence contribue à faire de la Série 1 un produit « premium », avec un prix en conséquence. « Si vous prenez une Golf et une BMW Série 1 sans aucun équipement, la différence de prix s’élève à environ 3 000 euros, calcule l’analyste. C’est beaucoup. » Depuis sa commercialisation, la voiture se vend très bien.
D’un bout à l’autre de la gamme, la cohérence est entretenue autour de quelques thèmes. L’innovation technologique en fait partie. BMW a inventé des phares qui éclairent entièrement les virages et des feux stop à deux vitesses qui indiquent aux suiveurs, sur l’autoroute, si la voiture freine un peu ou très fort. Le groupe a également commercialisé la « direction active », qui rend le volant plus ou moins facile à tourner selon la vitesse du véhicule. Quand on se gare, braquer n’est plus nécessaire. Mais lorsqu’on roule vite, le volant est moins sensible afin d’éviter des accidents.

La flexibilité, partie invisible de l’iceberg.

Le système de management de l’innovation que BMW a mis au point comprend trois niveaux. D’abord, 8 500 ingénieurs, à Munich mais aussi dans la Silicon Valley et au Japon recherchent constamment de nouvelles idées, auprès de sous-traitants et même d’inventeurs privés. Ensuite, les concepts sont évalués : l’idée est-elle compatible avec la marque BMW ? Est-elle rentable ? Enfin, une autre équipe a la charge de transmettre chaque technologie sélectionnée aux ingénieurs qui développent de nouveaux modèles.
« La force de BMW réside dans sa stratégie de marque forte, constate Tim Schuldt, analyste automobile à la DZ Bank. Le groupe a réussi à développer sa marque en lançant une série de produits. Ce qui lui garantit des prix plus élevés. » « BMW possède un système très précis, complète l’universitaire Ferdinand Duddenhöfer. L’entreprise a un thème : la voiture sportive, à partir duquel elle élabore en permanence de nouveaux modèles. » Contrairement à Volkswagen, les nouveaux modèles ne sont pas introduits en même temps. Les séries ne se concurrencent pas. Et, à l’intérieur de chacune, les modèles se succèdent avec la précision d’une horloge suisse. En mars, BMW présentera ainsi sa nouvelle version de la série 3, qui sera suivie plus tard par un coupé puis par un cabriolet.
Le marketing et les lancements, cependant, ne sont que la partie visible de l’iceberg. Pour conserver ses marges malgré des coûts du travail très élevés en Allemagne, le groupe réussit à augmenter en permanence sa productivité. « BMW a de très bonnes structures de coûts », estime Ferdinand Duddenhöfer à l’université de Gelsenkirchen. La flexibilité est le maître mot. Le nombre des voitures produites est toujours légèrement inférieur à celui des commandes. Les usines tournent ainsi toujours à plein. D’autre part, contrairement à Opel, les usines de BMW sont capables de produire au moins deux modèles, ce qui permet de réagir d’une manière rapide à la demande.
Autre grand élément de flexibilité : BMW a déconnecté le temps de travail des salariés et la durée de fonctionnement des chaînes. Chaque opérateur ne travaille que 4 jours par semaine, alors même que les lignes d’assemblage tournent 5 jours et demi. « En contrepartie, les salariés doivent accepter certaines contraintes, souligne Helmut Panke. Les 4 jours ne sont pas toujours les mêmes dans la semaine. Parfois les salariés peuvent changer d’usine pendant 6 ou 9 mois, en fonction des besoins de production. Aujourd’hui nous avons 300 modèles d’aménagement du temps de travail. » Cette organisation a un impact direct sur les marges. Les heures supplémentaires ne sont pas mieux payées, mais inscrites sur un compte de temps de travail, dans lesquels les salariés puisent en cas de période creuse. « Ce système permet à BMW de produire une voiture 500 euros moins cher en moyenne que Mercedes », calcule Duddenhöfer.
Autre facteur clé : BMW produit moins de pièces lui-même que Mercedes et souffre ainsi moins du coût du travail élevé en Allemagne. Le groupe travaille aussi davantage avec les sous-traitants automobiles, qu’il associe à chaque étape du développement d’un véhicule. « La force de BMW s’explique en premier lieu par sa culture d’entreprise, estime Wolfgang Meinig, directeur de l’institut de recherche sur l’industrie et le commerce automobile à Bamberg. Cette culture est en vigueur non seulement dans la maison mère, mais aussi dans les relations avec les sous-traitants et les concessionnaires. Elle conduit à une certaine harmonie et ainsi à une plus grande efficacité dans la chaîne de production. »

Devant Mercedes

Les résultats ne se font pas attendre. Depuis 2001, BMW enregistre des chiffres records tant en termes de chiffres d’affaires, de voitures vendues que de résultats. « BMW est aujourd’hui l’un des deux constructeurs automobiles allemands les plus profitables avec Porsche », constate Tim Schuldt, analyste à la DZ Bank. Alors que le nombre de voitures nouvellement immatriculées n’a progressé que de 1,1 % en Europe de l’Ouest de janvier à novembre 2004, les ventes du groupe bavarois (sans Mini) ont augmenté de 12 % sur la même période. « L’écart s’est réduit en Europe de l’Ouest entre BMW et Mercedes, ajoute l’analyste financier Rolf Woller. Aux Etats-Unis et en Asie, BMW a déjà dépassé Mercedes. » Selon les prévisions de la Bayerische Hypo und Vereinsbank, BMW devrait vendre cette année 257 000 véhicules aux Etats-Unis, contre 213 000 pour Mercedes. En termes de résultats, les chiffres sont également flatteurs. Le bénéfice net a progressé de 7,6 % à 479 millions d’euros au troisième trimestre 2004.
La comparaison avec les autres constructeurs allemands est édifiante. A l’été 2004, alors que les salariés de DaimlerChrysler ont dû accepter un plan d’économies drastiques pour éviter de nouvelles délocalisations, ceux de BMW touchaient la prime la plus importante de ll’histoire de leur entreprise. Alors que General Motors s’apprête à supprimer 10 000 emplois dans sa filiale déficitaire Opel, BMW construit une nouvelle usine à Leipzig et a déjà embauché 3 000 personnes.
A la Bourse de Francfort, les performances des Munichois ne sont pas restées inaperçues. La valeur boursière de BMW a augmenté de 18,2 à 21,5 milliards d’euros entre 1998 et 2004. L’américain General Motors, leader mondial de l’automobile, qui réalise un chiffre d’affaires trois fois supérieur à celui de BMW, vaut seulement 15 % de moins.

LE PROBLÈME
Après ses déboires en Angleterre avec Rover, BMW ne souhaitait plus grandir par des acquisitions. C’est sur sa propre marque que le constructeur souhaite désormais s’appuyer.
LA SOLUTION
Le blason bleu et blanc devient omniprésent. Symbole de sport et de luxe, il fait de la nouvelle Série 1 une voiture à part, qui justifie son prix élevé. BMW préserve ses marges grâce à la flexibilité du travail.
LES RÉSULTATS
L’extension de la gamme et la politique d’innovation sont une référence pour toute l’industrie automobile. Les ventes et les profits s’envolent.

BMW en chiffres

Outre sa propre marque, BMW détient Mini et Rolls-Royce. Son siège social se trouve à Munich.
- CHIFFRE D’AFFAIRES
41,5 milliards d’euros en 2003, en recul de 2,1 % par rapport à 2002. Au cours des 9 premiers mois de 2004, les ventes ont augmenté de 9,1 %.
- BÉNÉFICE NET
En recul de 3,6 % en 2003 à 1,9 milliard d’euros, il a progressé de 7,6 % au dernier trimestre 2004 (479 millions d’euros).
- EFFECTIFS
104 342 salariés dans le monde.
- BOURSE
BMW est contrôlé par une famille allemande, les Quandt. Les titres, cotés à la Bourse de Francfort, valaient 32,6 euros le 20 janvier, en baisse de 8,64% sur un an.

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