L’ANNONCE a fait l’effet d’un coup de tonnerre : à partir du mois d’avril, la compagnie « low cost » EasyJet devrait abandonner sa liaison Paris-Marseille. Le champion de l’avion à petits prix renonce à ses deux vols quotidiens en grande partie à cause de la concurrence de... la SNCF. Pour la compagnie ferroviaire, c’est un premier succès. Le TGV commence à engranger les premiers dividendes d’une politique commerciale plus réactive et plus musclée. Fini les prix établis en référence aux kilomètres parcourus. Place aux tarifs fixés selon la demande, aux promotions coup de poing et aux réservations sur Internet. « Ce sont les méthodes des compagnies aériennes à bas coûts que la SNCF reprend aujourd’hui à son compte, constate Ioana Popescu, professeur en sciences de la décision à l’Insead. L’objectif étant bien sûr d’améliorer la rentabilité des trains. »
Il était temps. Sur des liaisons comme Paris-Marseille mais aussi Paris-Londres avec Eurostar, la SNCF perdait régulièrement des voyageurs attirés par les prix d’appel d’EasyJet et même d’Air France. Face à cette nouvelle forme de concurrence, la société nationale manquait jusqu’à présent de répondant. Lancées en 1998, les dernières cartes de fidélité offrant 50 % de réduction (12-25 ans, senior pour les plus de 60 ans ou enfants+ pour les familles) ne suffisaient plus pour endiguer l’hémorragie. Quant aux tarifs Escapades, dévoilés au printemps 2003 pour capter une clientèle occasionnelle avec 25 % de remise, ils pouvaient difficilement rivaliser avec les prix d’appel des discounters du ciel.

Un “Centre d’optimisation commerciale”

Ces dispositifs étaient également inopérants pour retenir la clientèle d’affaires, la plus rentable de toutes. Sur l’axe Paris-Marseille, la situation devenait d’autant plus préoccupante que, avec 3,7 milliards d’euros investis dans son chantier pharaonique, le TGV Méditerranée était condamné à un succès rapide. Côté Eurostar, la situation n’était pas plus brillante. Les promotions massives de l’aérien ont fait chuter les parts de marché de la SNCF en 2002 et 2003. « Les clients ont changé, constate Mireille Faugère, directrice des voyages France et Europe de la SNCF. Ils se comportent de façon opportuniste. Ils veulent un marché animé avec des promotions. Il fallait s’adapter à cette nouvelle donne. »
La méthode avait commencé à s’appliquer à partir de 1990. Aujourd’hui, pour que les prix évoluent avec la demande, la SNCF dispose de systèmes d’information puissants fondés sur des modèles de prévision de la fréquentation qui comprennent de multiples paramètres.
Cet outil est à la disposition de l’équipe du centre d’optimisation commerciale (COC) de la SNCF, basé à Paris dans le XIIe arrondissement. Ici, en coulisse, loin de l’agitation des gares, une trentaine de personnes sont chargées d’anticiper la demande pour chacun des TGV. A partir de ces prévisions de trafic, ils établissent différents segments de tarifs auxquels ils allouent un certain nombre de places, train par train. Par comparaison, la salle opérationnelle d’Air France, à Roissy, comprend 240 personnes.
La première manifestation spectaculaire de cette nouvelle politique date du printemps 2003. C’est le lancement des tarifs Prem’s. Plus on réserve à l’avance et moins on paye cher. On peut ainsi acheter un billet de seconde classe Paris-Marseille en TGV pour seulement 25 euros. Attention, ces prix plancher ne concernent qu’un nombre de places limité, guère plus de 10 % des sièges disponibles (la SNCF garde le secret sur la proportion exacte). Pour en bénéficier, il faut en outre être sûr et certain de ses dates, les billets étant non remboursables et non échangeables. Il faut aussi pouvoir voyager en période creuse, c’est-à-dire en dehors des week-ends. En période de pointe, vendredi soir ou samedi matin notamment, le billet reste à 88 euros.
Les offres Prem’s ont permis de capter une clientèle prête à tous les sacrifices pour voyager à petit prix. Entre avril 2003 et novembre 2004, il s’est vendu 6,6 millions de ces billets ! Un succès qui a incité la SNCF à étendre le dispositif à la première classe depuis décembre. La SNCF applique à ses TGV une politique tarifaire à géométrie variable bien connue des compagnies aériennes. C’est ce qu’on appelle le yield management. L’idée est de moduler les tarifs en fonction de la demande et du moment. Pour les avions ou les trains a priori les plus fréquentés, l’entreprise est en position de force. A l’inverse, sur des voyages moins chargés, elle sait qu’elle a intérêt à vendre à tarif réduit plutôt que de ne pas vendre du tout.
La résultat, pour le voyageur, c’est que la notion de prix est devenue floue. Mais la SNCF avait-elle d’autres choix ? Pas vraiment, estime Alain Sauvant, responsable du département des études économiques au ministère de l’Equipement et des Transports. « Les offres ferroviaires en grandes lignes sont largement substituables aux offres aériennes, comme sur Paris-Marseille, précise-t-il. Si la SNCF n’avait pas utilisé les armes du yield management, cela aurait pu avoir un impact désastreux sur ses résultats. »

Un million de billets dernière minute

Ces tarifs sont aujourd’hui proposés dans tout le réseau commercial de la SNCF. Mais le canal de vente le mieux adapté, c’est Internet. « Internet, c’est la révolution de l’immédiateté, souligne Mireille Faugère. Avec des délais de mise en oeuvre très rapides, on propose à un nombre important de clients des offres tarifaires et des promotions immédiatement disponibles. »
Idéal pour faire évoluer ses tarifs en fonction de la demande des voyageurs. Les tarifs Prem’s s’écoulent ainsi principalement sur le site voyages-sncf.com. De même que les offres « dernière minute » à moins 50 %.
Plutôt que de laisser partir certains trains à moitié vides en effet, la SNCF brade sur Internet le reste des places disponibles quelques jours avant le départ. La formule séduit : depuis avril 2003, plus d’un million de billets ont été imprimés pour cette offre sur le Web.
Internet devrait accompagner la montée en puissance des promotions et de la flexibilité tarifaire. En 2004, ce canal de vente à distance a représenté 15 % des commandes de billets contre 2 % en 2000. Sa part devrait dépasser les 24 % en 2007. A cette date, il se vendra autant de voyages en train sur le Web qu’aux guichets et boutiques SNCF.
C’est sur le site voyages-sncf.com que l’on trouve les campagnes promotionnelles les plus marquantes. Des coups de massue pour la concurrence aérienne mais aussi pour l’automobile. Comme cette opération « Billets irrésistibles » à 15 euros. L’impact a été plus que probant : 200 000 billets vendus en 15 jours, au-dessus de l’objectif escompté des 150 000. « En 2004, nous avons gagné 7 % de clients sur l’année précédente », affirme Mireille Faugère.
L’aboutissement du yield management, c’est le tout nouveau iDTGV. Lors du lancement en fanfare de ce train « low-cost » sur l’axe Paris-Marseille-Toulon, ses billets bradés à 19 euros sur Internet ont beaucoup fait jaser. Mais là aussi, ces tarifs choc ne concernent que 10 % des places disponibles. Comme les discounters du ciel, iDTGV n’est disponible que sur Internet.
Ces efforts commencent à payer. Sur l’axe stratégique Paris-Marseille, la part de marché du train est remontée à 63 % fin 2004 contre 61 % neuf mois plus tôt. Eurostar connaît aussi une belle embellie avec une hausse de 16 % du nombre de passagers pour les dix premiers mois de 2004. Sur la même période, les ventes enregistrent une progression équivalente.

Retour aux bénéfices

Conjuguée aux programmes de réduction des coûts, la nouvelle politique tarifaire de la SNCF fait aujourd’hui croire à un prochain retour à la rentabilité, que bien peu d’analystes envisageaient il y a encore deux ans. Déjà, 2004 a montré des signes avant-coureurs. Pour le premier semestre, le bénéfice courant a atteint 87 millions d’euros au lieu d’une perte de 242 millions pour la même période de 2003. Dans son projet de budget 2005, la compagnie nationale table sur un bénéfice courant de 113 millions d’euros. La seule activité voyages France Europe Grandes lignes, concernée par les nouvelles méthodes de gestion tarifaire, avec le TGV, le corail et Eurostar, devrait afficher un bénéfice courant de 288 millions d’euros, en hausse de 53 % par rapport à 2004.
Et s’il fallait aller plus loin pour développer le chiffre d’affaires ? Alain Sauvant, au ministère de l’Equipement, développe une idée iconoclaste. « La SNCF maîtrise aujourd’hui bien le yield management, affirme-t-il. Seul bémol, comparé à ses concurrents de l’aérien, il lui manque les paliers tarifaires plus élevés. Les trains les plus fréquentés se remplissent plusieurs jours à l’avance. Du coup, il n’y a plus assez de place pour les clients de dernière minute. Lesquels seraient pourtant prêts à payer plus cher leur billet pour accéder au train. » Des TGV hors de prix pour les voyageurs les plus riches et les plus pressés... Pour l’instant, ce n’est qu’une idée.

LE PROBLÈME
Le succès des compagnies aériennes “low cost” et la versatilité des clients menaçaient les parts de marché du TGV. Surtout sur Paris-Marseille.

LA SOLUTION
A l’opposé du tarif kilométrique, la SNCF pratique le “yield management” comme les compagnies aériennes. Les prix sont cassés sur certains sièges, beaucoup plus chers sur d’autres.

LES RÉSULTATS
En période creuse, les trains sont mieux remplis. Aux heures de pointe, ils rapportent plus. En 2004, la SNCF devrait avoir réalisé ses premiers profits depuis longtemps.

La SNCF en chiffres
La société ferroviaire nationale transporte plus de 200 000 personnes chaque jour dans ses TGV.
- CHIFFRE D’AFFAIRES
22,5 milliards d’euros en 2003 (en hausse de 1,6 % en un an).
- RÉSULTAT COURANT
Un déficit de 121 millions d’euros en 2003, mais sans doute un bénéfice en 2004.
- EFFECTIFS
170 000 salariés.

Le plein de sacs à dos

13 heures, gare de Lyon. Nous sommes un mercredi pluvieux et l’iDTGV partira dans 20 minutes direction Toulon via Avignon et Marseille. Les voyageurs se pressent pour embarquer dans l’une des huit voitures accrochées au TGV ordinaire. Il y a beaucoup de jeunes, sac au dos. Mais tous n’ont pas payé le prix le plus avantageux. Deux étudiantes en partance avaient réservé leur billet quatre jours plus tôt sur Internet. Elles ont réglé chacune 69 euros l’aller-retour en deuxième classe et commentent. Le plein tarif est à 120 euros. La gamme tarifaire comporte 15 paliers en seconde et 10 en première. À l’intérieur, les voyageurs ont le choix entre un aménagement « zap » (divertissement) et un autre baptisé « zen » (détente).
Le train « low-cost » n’a qu’un aller-retour quotidien, soit moins de 1 000 passagers. Une goutte d’eau parmi les 206 000 personnes voyageant chaque jour à bord des TGV. Mais si le test est concluant, le nombre d’iDTGV devrait rapidement augmenter.

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