CINQ ANS c’est le temps qu’il aura fallu pour accomplir la fusion. La réunion des cultures de deux banques aux origines opposées paraissait difficile. Mais le groupe britannique HSBC y est parvenu avec le CCF, qu’il a repris en 2000. D’ici à quelques mois, l’opération sera même consacrée au vu et au su du grand public, au fur et à mesure du changement des enseignes. La marque CCF disparaîtra, non par punition mais comme la phase finale d’une intégration réussie.
Si la fusion est un succès, c’est d’abord parce que les partenaires étaient complémentaires. Par exemple, sur le plan géographique. HSBC ne disposait que d’une seule succursale dans l’Hexagone, ce qui a immédiatement écarté le risque de « casse sociale ». Il n’y avait pas de doublons à supprimer. Au contraire, les effectifs ont recommencé à croître à partir de 2001.
En outre, HSBC est une fédération de banques, un ensemble lancé à Hongkong en 1865 qui a grandi ces dernières années très rapidement par croissance externe. HSBC est aujourd’hui la troisième banque mondiale, derrière Citigroup et Bank of America. Un géant qui possède 10 000 implantations dans 76 pays et revendique 110 millions de clients. « On ne pouvait pas trouver mieux et cela n’a pas été difficile de le vendre aux salariés », se réjouit le président du CCF, Charles-Henri Filippi. Historiquement, en outre, le groupe a toujours laissé une grande autonomie à ses filiales.

Cultures compatibles
Les habitudes professionnelles respectives ont également favorisé le rapprochement. Le CCF (pour Crédit commercial de France) se vivait comme une « banque relationnelle », qui s’intéresse davantage au client qu’aux produits. HSBC prône la même approche. « Nous avions la même culture ouverte et humaine, tout en restant concentrés sur une volonté de croissance », remarque Samir Assaf, directeur général adjoint de HSBC France en charge des activités de marchés.
Une autre explication de la réussite est la patience. Avant même le rapprochement, le CCF aura su attendre son chevalier blanc. Dans la banque des Champs-Élysées, créée à la fin du XIXe siècle, on savait depuis longtemps que la taille était devenue un problème. Le CCF était trop petit pour servir ses clients de façon optimale. Il fallait passer à la vitesse supérieure au niveau international. Entre 1997 et 2000, cinq banques sont sur les rangs pour racheter la pépite française. Le néerlandais ING sera le plus avancé dans les négociations... jusqu’au 1er avril 2000 où, coup de théâtre, le CCF cède finalement aux avances de HSBC.

Cinq Français à l’île Maurice
Charles-Henri Filippi, président du CCF, un des artisans de cette intégration, explique que les deux entités ont pris le temps de vérifier que les cultures étaient compatibles. Les dirigeants de HSBC ayant passé l’essentiel de leur vie à l’étranger, ils ont su respecter les différences. « En un mois et demi, nous nous sommes compris, rappelle Charles-Henri Filippi, alors que les discussions avec d’autres prétendants ont duré longtemps pour n’aboutir à rien. »
Mais s’il a fallu du temps pour vérifier que tous les feux étaient au vert, les salariés de chaque banque ont dû accélérer sitôt les décisions prises. Ceux du CCF avaient une culture orale. Ils se sont adaptés à davantage d’écrit, à des procédures rigoureuses. La technologie y a participé : la généralisation du courriel a facilité la transition.
HSBC, après avoir digéré des acquisitions dans le monde entier, a une méthode qui repose en grande partie sur la constitution d’équipes mixtes. « Nous avons décidé, d’un commun accord, que les salles de marché devaient travailler ensemble », explique Charles-Henri Filippi. Dans les mois qui suivent la fusion, vingt Français s’installent en Angleterre.
Et quelle meilleure façon d’intégrer des managers que de leur confier des postes à haute responsabilité ? Samir Assaf prend la direction de la salle de marché à Londres. Charles-Henri Filippi lui aussi part outre-Manche se former à l’école HSBC en juillet 2001, en tant que responsable de la banque d’entreprise. « Ils nous ont donné de la latitude et des responsabilités globales qui ont aidé à l’intégration, car nous devenions partie prenante dans la stratégie du groupe », observe-t-il. Parallèlement, des Anglais se sont installés à Paris.
« Grâce à la proximité culturelle des deux entités, ils n’ont eu à gérer que des contraintes d’organisation, plus simples à résoudre », résume Olivier Meier, maître de conférences à l’université de Paris-XII et auteur du manuel Fusions et acquisitions (Dunod). L’intégration a été facilitée par la nature même de certains métiers, très internationaux, comme les traders.
L’urgence a également été le maître mot dans la mise en place des synergies. Dès le lendemain de l’accord de fusion, les dirigeants ont tiré parti des atouts de chacune des banques. « Nous avons su faire une combinaison entre la force d’HSBC et celle du CCF sur les métiers euro », se félicite Charles-Henri Filippi. Dans la banque de détail, les managers français récupèrent les comptes des clients anglais installés en France. De la même manière, le CCF est devenu le banquier de Hutchison Whampoa (le plus important conglomérat de Hongkong) pour ses opérations dans l’Hexagone. Ces résultats rapides ont permis se regrouper les métiers en fonction de leurs performances. « Paris est devenu la tête de pont pour les produits dérivés de taux et d’actions », indique Samir Assaf.
Très vite, ensuite, l’intégration a concerné davantage de salariés français. Ainsi, en juillet 2004, John Bond, le patron de HSBC, s’est envolé avec 200 commerciaux pour un séjour d’une semaine à l’île Maurice. Objectif ? Les féliciter pour leurs performances. Cinq commerciaux français issus du réseau CCF figuraient parmi ces happy few.

LE PROBLÈME

Le CCF, devenu trop petit et trop français par rapport à ses rivaux, a fusionné avec le géant anglo-saxon HSBC. De telles opérations réussissent rarement, en raison des différences de cultures.

LES SOLUTIONS
Plusieurs solutions ont été examinées avant ce mariage. Les deux institutions ont longuement vérifié que leurs méthodes étaient compatibles. Puis, tout est allé très vite.
LES RÉSULTATS
Cette fusion internationale, rare dans le monde bancaire, est saluée comme un succès. Progressivement, la marque HSBC va remplacer celle du CCF.

HSBC en chiffres

Le CCF représente environ 3,5 % de l’activité du groupe HSBC.
- CHIFFRE D’AFFAIRES
50,6 milliards de dollars dans le monde en 2004 (41 milliards en 2003).
- BÉNÉFICE NET
11,8 milliards de dollars l’an passé (8,8 l’année précédente).
- EFFECTIFS
232 000 personnes dans le monde, 14 000 en France.
- ACTIONNARIAT
Le groupe HSBC est coté à Londres. Au 18 mars, le titre valait 836 pence (+ 2,29 % sur un an).

Réagir dans le Forum

- Vous êtes en accord avec ce texte ou en profond désaccord. Faites entendre votre voix

..........................